Как-то к нам на собеседование пришел парень из одного крупного российского банка. И когда речь зашла про скрам, он спросил: "А чем у вас заняты скрам-мастера?". По всей видимости, он хотел сравнить то, что он видел в банке с тем, что расскажем ему мы. По выражению его лица было видно, что он не понимает, что именно делают эти высокооплачиваемые специалисты?

И действительно. Большинство даже сертифицированных SM искренне считают, что их задача работать с командой: проводить у них митинги, рисовать и развешивать везде красивые флипчарты, проводить в команде разные игры, учить PO записывать свои хотелки в бэклог, вытрясать из ТОП-менеджмента разные ништяки для команды, охранять команду от злобных менеджеров, пестовать их самоорганизацию и т.д. И они искренне считают, что в этом и есть их ценность - настраивать процессы в команде.

Если посмотреть на команду, то внешне это действительно так выглядит. Но зачем? Зачем SM это делает? Если SM и задаёт себе этот вопрос, что случается далеко не всегда даже среди сертифицированных PSM, то ответ на него, как правило, представляет собой квитанцию процесса ради процесса, карго-культа и секты. Давайте вместе разберемся, в чём ценность scrum для бизнеса?

Рынок scrum - это большие и средние компании, которые уже перешли через ТБУ и уверенно стоят на ногах. Организация в таких компаниях становится жесткой, бюрократичной и устойчивой к изменениям. В итоге, структурные сложности приводят к тому, что инновации не могут пробиться через этот толстый многослойный пирог.

И если раньше инновации были средством увеличения доли на рынке, то сейчас инновации - это необходимое условие выживания. Поэтому, если раньше мы могли мириться с этой жесткой организацией, то сейчас она становится непозволительной роскошью. И у таких компаний по существу есть всего лишь два способа выжить: постоянная скупка молодых перспективных стартапов (крупные компании вынуждены делать это в режиме пылесоса), либо успешный запуск фабрики внутренних стартапов.

Как раз второй способ потребует применения scrum-фреймворка. Основная задача SM в организации сводится к успешному запуску и дальнейшей поддержке в работоспособном состоянии фабрики инноваций в интересах владельцев бизнеса (или акционеров, share holders). Бывает, конечно, и так, что scrum внедряют без заказчика, но это история с заведомо печальным исходом, описание которой явно выходит за рамки настоящей статьи.

Хорошая новость для SM - рынок для scrum огромен. Все владельцы бизнеса - это потенциальные заказчики фабрики инноваций для своих организаций. И на мой взгляд единственная причина, почему большинство компаний выбирают первый способ, в том, что квалификация, а точнее управленческая грамотность большинства SM оставляет желать лучшего. Это и есть основная и, пожалуй, единственная причина дурной славы scrum. Особенно в России.

Плохая новость - много времени SM уйдет отнюдь не на команду, а на работу с существующей системой организации в компании. Никакой менеджер не будет рад менять свои бизнес процессы, которые он так долго выстраивал и оптимизировал. И вся эта менеджерская иерархия будет сопротивляться (вот пример). И проблема в том, что SM почему-то думает, что кто-то ему должен обеспечить хорошие условия для команды, побороть сопротивление и убедить всех работать по-другому. Нет, дорогие мои. Это наша работа. Не зря же основная ипостась Scrum Master - это Impediments Remover. Да, конечно, связь фабрики инноваций с её заказчиком очень помогает решать эту задачу. Однако никто кроме нас эту работу не сделает.

Если организация очень жесткая, то на неё по-началу уйдут все 90% времени SM. Это время запуска первого пилотного проекта по Scrum. Если пилотов несколько - то в каждую (!) команду нужен full-time SM. По мере того, как препятствия удаётся убирать, сервис SM для организации будет становиться всё менее прожорливым по времени. И в конечном итоге, в организации появится устойчивая фабрика инноваций, на поддержку которой и будет уходить всё время SM.

Напоследок, я предлагаю каждому SM задать себе следующие вопросы:

  1. Сколько инноваций реально удалось запустить в компании за последние 2-3 года?
  2. Какие из них не оказали ощутимого влияния на бизнес? Почему?
  3. Что объективно мешало запускать инновации?
  4. Что сейчас мешает людям в самом низу предлагать инновационные идеи и реализовывать их?

Ответы на эти вопросы представляют из себя тот самый немалый фронт работ для SM, который никто кроме него не сделает. А если фронт совсем маленький, то что он до сих пор делает в этой организации? Пора увольняться и идти туда, где SM действительно нужен.