В формате бизнес-модели Lean Model Canvas автора Ash Maurya один из блоков называется unfair advantage. При первом заполнении он обычно пуст. Чем его можно заполнить? А заполнить его нужно, так как иначе т.н. fast followers быстро оставят молодой, едва оперившийся бизнес, далеко позади.

Можно поискать ответы в следующих категориях:

Брэнд

Когда мы говорим о брэндах, то речь идёт скорее о какой-то метафизике, и даже местами религии. А всё потому, что брэнд является нечестным преимуществом только тогда, когда продукт уже разработан и приобрёл успех хотя бы у ранних потребителей. Иначе говоря, компания уже успешна, и как пишет Стив Бланк со слов своей бабушки "Вы должны быть счастливы, что у вас появились эти проблемы". О чём можно говорить по части брэнда в случае со стартапом, успех которого пока только в грёзах и галлюцинациях его основателей?

По-моему мнению можно, и даже нужно. Причина силы брэнда в его всепроникающей природе. Вся продукция компании, также как и сама компания сверху донизу пропитана собственной символикой, отражающей единый стиль, подход и, я бы даже сказал, дух. Именно такой серьёзный эффект чувствует каждый, кто, например, влюблён в продукцию компании Apple. Однако если мы попытаемся создать такой эффект пост-фактум, когда компания активно растёт, то воздействие будет искусственным, не настоящим, а значит не будет должного эффекта. Брэнд должен создаваться вместе со стартапом.

При этом совсем не обязательно нанимать дорогостоящих специалистов по брэндингу и спускать огромные бюджеты в рекламные кампании. Для стартапа эти активности чаще всего даже вредны. Необходимо и достаточно основателям искренне (!) договориться друг с другом и ответить на три простых вопроса:

  1. почему мы запускаем этот стартап? что нами движет? во что мы верим?
  2. какие принципы мы будем использовать? как мы будем двигаться?
  3. что представляет из себя наш продукт для потребителя?
Ответ на третий вопрос у основателей уже наверняка есть. Со вторым вопросом они более-менее справятся. А вот с первым скорее всего будут проблемы. Более подробно на эту тему предлагаю послушать Саймона Санека с его концепцией Golden Circle.

В результате рождается манифест основателей, который и является нечестным преимуществом - можно с 100% уверенностью сказать, что никакая другая компания не сможет это скопировать или купить. Будучи опубликованным, этот манифест является не только источником большинства бизнес-решений (включая и маркетинговые, естественно, в первую очередь), но и спасительным фильтром, через который в компанию приходят мотивированные профессионалы.

Команда мечты

Основатели мечтают о крутой команде, которая способна запилить любой продукт. Инвесторы в первую очередь смотрят на команду, и чаще всего отказывают, если её ещё нет. Специалисты ищут работу, где уже есть сплочёный коллектив матёрых профессионалов - мастеров своего дела. Такая команда является, пожалуй, самым серьёзным нечестным преимуществом из всех возможных. Dream team, не иначе.

Такая команда по-определению мотивирована. Да, материальная составляющая мотивации важна, но не в первую очередь. Основа мотивации - это AMP (autonomy, mastery, purpose). Я бы расположил эти три аббревиатуры в таком порядке: PAM.

Смысл (purpose) в повседневной работе может дать только понимание, что бизнес существует для какой-то важной цели, и все наши действия ведут к ней через понятную для всех стратегию. Если основатели проделали упражнение по первичному брэндингу (см. выше) и сделали это искренне, то смысл уже есть. Остаётся лишь действительно следовать манифесту во всех бизнесовых и организационных решениях. Остальные два аспекта (автономность и мастерство) обеспечиваются правильными и своевременными управленческими решениями. Более подробно на эту тему предлагаю почитать Дэниэла Пинка "Драйв".

Своя технология

Технология, как способ решать проблемы и закрывать потребности - это сердце любого современного бизнеса. Но попробуйте спросить у маркетолога, который видит свою работу в том, чтобы продвигать какой-либо новый продукт на рынке: "В чём отличие от конкурентов?". И вы услышите в ответ сразу несколько характеристик продукта или услуги, которые должны, по идее, обеспечить конкурентное преимущество. Важно то, что их несколько. Не одна, а несколько. Скорее всего, маркетинг не может опереться на технологию, и поэтому маркетологам приходится изворачиваться и придумывать что-то своё. А это значит, что в разработке маркетинг учитывался слабо (или не учитывался совсем).

Чтобы технология давала серьёзное конкурентное преимущество, она должна быть кратно лучше, чем то, что уже есть сейчас на рынке. Самый простой способ достичь такого кратного улучшения - сделать что-то принципиально новое. Например, появившийся в начале 2000х годов flash-usb по сравнению с CD/DVD в качестве портативного хранилища данных. Если не получается, то можно попробовать радикальное улучшение какой-либо из существующих технологий. Например, возможность купить авиабилеты через Интернет, по сравнению с необходимостью ехать в офис авиакомпании и ещё платить за это комиссионные. Наконец, доступный и качественный UX дизайн также может дать необходимое кратное улучшение.

Обращаю ваше внимание, что в каждом из этих способов маркетинг фокусируется на каком-то одном преимуществе, а не пытается выжать максимум из невыгодной сделки с разработчиками. Более того, это преимущество не просто учитывается при разработке, оно закладывается в основу технологии с момента старта разработки. Поэтому так важно иметь кросс-функциональную команду разработчиков продукта, которая в совокупности несёт ответственность за все аспекты бизнес-модели с самого начала.

Сетевые эффекты

Сетевой эффект проявляется если привлекательность и полезность продукта повышается по мере роста численности его пользователей. Например, никому не нужен телефон, если такого же нет ни у кого из родственников, друзей, знакомых - звонить некому. Я помню, как до последнего сопротивлялся брать себе сотовый телефон. И только лишь настойчивые просьбы моих коллег и друзей сделали своё дело - покупка состоялась против желания покупателя.

Может показаться, что достаточно добиться сетевого эффекта и нечестное преимущество у нас в кармане. Однако вся сложность именно в холодном старте. Мало кто соглашается пользоваться продуктом потому, что у продукта мало пользователей. Змея, кусающая себя за хвост, устраняется с помощью узкой сегментации: мы должны найти настолько узкий сегмент рынка, насколько это возможно, чтобы обеспечить одновременное подключение подавляющего большинства потребителей из него. Например, такой узкий сегмент для facebook нашёлся в виде списка студентов лишь одного университета. Их удалось загрузить одновременно, при этом сегмент был полноценным - интерес ранних пользователей удовлетворялся полностью.

Как правило, сетевые эффекты труднодостижимы потому, что компании не удаётся найти этот самый узкий сегмент. И причина банальна - компания не ищет узкий сегмент, и сразу нацеливается на большой. Ещё одна ошибка - неправильная сегментация, когда выбранный сегмент не является полноценным. Подробнее на эту тему советую почитать книгу Джеффри Мура "Преодоление пропасти".

Масштабирование

Скорость роста после завершения фазы тестирования каналов может стать нечестным преимуществом. В этом случае fast followers не в состоянии догнать лидера рынка даже при наличии неограниченного доступа к ресурсам. Для этого компания должна иметь в распоряжении достаточно средств для обеспечения такого роста. И, что не менее важно, продукт должен содержать в себе модель такого роста. Эрик Рис в своём знаменитом бестселлере "Бизнес с нуля" называет эту часть бизнеса механизмом роста. Венчурные капиталисты отказывают в инвестициях в том числе по этой причине: в бизнес-модели нет механизма роста, бизнес плохо масштабируется. Например, ресторанный бизнес - инвестиции идут не в маркетинговые каналы, а в CapEx-ы на открытие новых точек, оборудование, набор и обучение персонала и т.д.

Немаловажным очевидным фактором масштабирования, который обеспечивает нечестное преимущество, является радикальное снижение расходов на производство по мере роста. Для сферы разработки ПО есть две стороны этой медали:

Послесловие

Интересная мысль на эту тему есть в книге От нуля к единице (Питер Тиль). В реальном мире бизнес может достичь успеха только тогда, когда он демонстрирует выдающиеся результаты, которые никто другой не может повторить. Это значит, что монополия является естественным состоянием успешного бизнеса. А конкуренция, наоборот, указывает на застой. Выглядит абсурдно? Совсем нет, если учесть текущее информационное состояние общества.