В данной статье я делюсь своим опытом в том, зачем, когда и как заполнять канвасы бизнес-модели. Отчасти, статья может быть полезна в любых бизнес-проектах, но в силу моего фокуса проф интереса в продуктовой IT-разработке, больше всего ценности статья даст начинающим IT-предпринимателям и SPM (software project/product managers). Если вы успешный предприниматель, и вам не хватает IT-экспертизы, то для вас статья также может быть полезна. В любом случае, если у вас не стоит задача активно расти в рынке, то нет смысла дальше читать - я намеренно не буду рассматривать такие случаи использования канвасов.

Зачем?

Есть такой старый анекдот в тему. Почему санитары всегда ходят вдвоем? Один из них знает куда ставить клизму, а другой знает зачем. Для IT-разработки модель бизнеса важна потому, что помогает ответить на вопрос "зачем". По-существу, IT-разработка нужна только для того, чтобы расшить узкие места и ограничения, мешающие масштабировать бизнес.

Расходы на разработку - это не переменно-прямые затраты (var cost). Маржинальный доход не увеличится от сокращения расходов в разработку. Если, конечно, вы не продаете аутсорсинг разработки (или проекты). К условно-постоянным затратам (fix cost) её можно отнести только в случае поддержки/сопровождения. Активная же разработка достаточно больших функциональных блоков - это как минимум кап затраты, потому что так вы хотя бы можете снизить налогооблагаемую базу. Но если это просто капэксы, то не совсем понятно как мерить её ценность для бизнеса? Поэтому, в идеале, разработка - это инвестиции, о возврате которых желательно подумать до того, как вы начали их тратить.

Разработка - это всегда долго, дорого и с багами. Как возвращаются инвестиции в разработку? Только через рост бизнеса, который стал возможен благодаря этой разработке. Есть два типа ограничений роста бизнеса, которые расшиваются с помощью IT-разработки: низкая удовлетворенность клиента (плохой клиентский и/или пользовательский опыт, он же CX/UX) и высокие операционные издержки. До тех пор, пока у вас нет идеи масштабировать бизнес, у вас нет и ограничений роста, а значит есть риск получить неадекватный возврат инвестиций в разработку. Подробнее о бизнес-ценности IT-разработки я пишу отдельную статью.

Для разработки бизнес-модель помогает увидеть ключевые метрики и прицелить разработку в те из них, которые отражают главное ограничение роста бизнеса в продукте. Скорее всего там нужно будет провести некоторое количество малобюджетных экспериментов, чтобы снизить риски неадекватного ROI в разработке. Этим занимаются аналитики и UX-дизайнеры. Но в целом смысл в том, чтобы правильно делегировать ответственность за продукт в разработку. И пока разработчики работают, предприниматель, глядя в бизнес-модель, сосредотачивается на поиске и проверке механизмов роста бизнеса.

Как выбрать канвас?

Есть разные канвасы. Самые популярные три: Business Model Canvas (Остервальдер), Lean Model Canvas (Аш Маурья) и Value Proposition Canvas (Остервальдер). Далее я буду сокращенно употреблять их соответственно - BMC, LMC и VPC. Какой из них надо использовать для разработки бизнес-модели?

Лично я всегда использую BMC потому, что достаточно хорошо ориентируюсь в нюансах таких понятий как уникальное ценностное предложение (оно же УТП), кривая принятия инноваций, ключевая экспертиза, MVP, продуктовая упаковка, отстройка от конкурентов и т.д. Однако, для предпринимателя и его менеджеров это всё может быть совсем не знакомо, и именно по этой причине есть ситуации, когда лучше использовать другие канвасы.

Например, если у вас продукт относится к первому или второму типу (технологии/проекты или платформа/готовое решение), то вам как минимум нужно будет добавить VPC к BMC, чтобы тщательно проработать и проверить ценностное предложение. Либо в этом случае можно переключиться на LMC, потому что в нём есть необходимые элементы для обоснования ценности.

Если вы делаете бизнес на основе инновационного продукта, то вам придется иметь дело с ресегментацией рынка и поэтому лучше с самого начала выбрать LMC, в котором есть отдельный блок для ранних последователей и конкурентов замены. Для IT бизнес-проектов это почти всегда так, потому что скопировать продукт на одном и том же рынке не получится. В целом LMC лучше подходит для IT-проектов и стартапов, ориентированных на агрессивный рост в рынке. BMC в этом смысле больше похож на чистый лист бумаги, и добавление VPC, особенно в случае подрывных инноваций, не сильно спасает ситуацию.

Если у вас бизнес с минимальными рисками по части рынка, рынок стабилен, и основные риски находятся в технологиях, производстве, поставщиках и тому подобном "бэкофисе", лучше сразу же выбрать BMC. Крайний пример, который вспоминается мне из моего опыта - оборудование для геофизических исследований в нефтяных скважинах. Я искренне пробовал найти там риски по части рынка, но не нашел от слова совсем. Все риски были в производстве, поставщиках и партнёрах. LMC и даже VPC не было смысла даже пробовать.

Если вы все ещё не понимаете какой канвас использовать, начните с BMC и вместе с данной статьей можно компенсировать отсутствие необходимых блоков.

Где взять шаблон?

Можно скачать в интернете. Но честно, лучше взять подходящий чистый лист бумаги, и разлиновать его самостоятельно. Я люблю использовать флипчарт, который можно разметить на соответствующие блоки маркером буквально за 10 минут. Затем на этом флипчарте лучше не писать, а использовать стикеры с клеющим слоем, потому что в процессе работы модель наверняка будет меняться и даже размножаться. Есть смысл заготовить сразу несколько шаблонов, даже если вам по-началу кажется, что у вас одна модель.

Скачайте картинку соответствующего канваса, откройте его на компьютере или телефоне, и срисуйте на лист бумаги подходящего размера. Вот вам готовые картинки для скачивания с официальных ресурсов их авторов на начало декабря 2023 года: BMC, VPC, LMC. Лично я люблю вешать заполненные канвасы на стенку в офисе, для чего очень хорошо подходит бумажный (малярный) скотч.

Как заполнять канвас?

С самого начала нужно поставить цель - какой оборот и когда мы хотим иметь по этой модели? В канвасе LMC сразу же пишем это число с не шибко точной датой (год/месяц) в ячейку Metrics. Если используем BMC, то там такой ячейки нет, пишите куда-то над канвасом. Не надо писать точные цифры - грубо, в качестве ориентира. Вам нужен желаемый порядок цифр. Чтобы увидеть объем необходимого бизнес-результата, сразу же рядом поставьте текущий год-месяц и впишите туда текущий оборот по этой модели, вероятно он у вас уже есть. Аш Маурья, автор LMC, советует ставить цель в этом блоке не более чем на три года. С учетом текущей обстановки в мире на конец 2023 года, я б не пытался ставить более чем на 1 год.

Придумайте какое-то осмысленное название для этой бизнес-модели. Например, "Агентская схема". Наклейте его куда-то в уголочек на маленьком стикере, потому что в процессе работы название также может несколько раз измениться. Идеально будет вырезать из стикера полоску с клеющимся слоем и вписать туда.

А если нет цели роста?

Такое, к большому сожалению, включается очень часто. И ладно, если предприниматель просто хочет выйти из операционки - тут ещё можно применить бизнес-моделирование для формализации процессов с целью отчуждения бизнес-экспертизы предпринимателя в регламент работы коллектива и/или IT-инфраструктуру. Однако, бесцельная автоматизация приводит к неадекватному возврату инвестиций из-за попытки решить все проблемы сразу, включая и вовсе несуществующие.

Ещё хуже это всё выглядит, когда предприниматель воспринимает IT-инфраструктуру как продукт, имея при этом корневую экспертизу не в IT. Функциональность IT-инфраструктуры может выглядеть, как пластилин или конструктор - собирай из неё что хочешь. Но ровно до тех пор, пока мы на неё не запустили нагрузку из реального бизнеса/рынка. IT-разработка в этом смысле похожа на лепку не из пластелина, а из бетона. Пока бетон не застыл - можно из него лепить всё что угодно. Но после застывания (запуска в эксплуатацию) его форму можно поменять только путем надстраивания каких-то допов на существующую жесткую неповоротливую основу. Причем, также как и в случае бетона, разработка не может быть долго без эксплуатации - риск упустить подходящий момент и потерять деньги заставляет бизнес релизить быстрее и чаще.

Язык аналогий лжив, но я просто пытаюсь донести до вас простую мысль - сначала определитесь, и только потом автоматизируйте эту определенность. Попытка автоматизировать то, что потом придется натягивать на какую-то определенность приведет вас к острой потребности искать виноватых среди ваших IT-специалистов. Канвас бизнес-модели является очень хорошим способом определиться перед автоматизацией. И дальше, уже в процессе автоматизации, держите в голове эту аналогию - любые серьезные изменения бизнес-модели снижают ROI этой автоматизации. Поэтому так важно проверять рискованные гипотезы по бизнес-модели перед автоматизацией.

Любая бизнес-модель делится на две основные части - продукт и каналы. Проверив предположения по части продукта, можно спокойно запустить его автоматизацию и параллельно пойти проверять каналы. Проверив каналы, можно и их отдать в автоматизацию без риска получить неадекватный ROI от разработки. Именно в такой последовательности я и буду рассматривать блоки бизнес-модели.

Нечестное преимущество

Это то, на чем вы строите ваш продукт. Уникальное торговое (ценностное) предложение является уникальным ровно до тех пор, пока у вас есть нечто в этом блоке.

Традиционный бизнес может и не нуждаться в этом блоке. Например, если вы продаете овощи и фрукты в киоске где-то в спальном районе, то вам навряд ли нужно заморачиваться. Однако, даже и в этом случае вы можете обнаружить среди ваших покупателей тех, кто ходит издалека, хотя ближе к их дому/работе есть другой такой же киоск овощи-фрукты. И наоборот, некоторые покупатели, хотя и живут/работают рядом с вами, почему-то предпочитаю ходить в другой киоск овощи-фрукты, хотя он и находится сильно дальше.

Это означает, что любой, даже самый простой бизнес обладает некоторой уникальностью, которая имеет решающее значение для определенной аудитории. Для высокотехнологичного бизнеса, особенно IT (ISV) бизнеса, этот аспект имеет ключевое значение для выживания. Это может быть какая-то уникальная технология, которую вы тщательно защищаете. Или уникальные производственные мощности. Или неограниченный доступ к деньгам. Но чаще всего, это всё же какая-то уникальная экспертиза, которую вы наработали в течение достаточно длительного времени. Когда мы кладем её в основу бизнеса, она становится корневой экспертизой бизнеса.

Интересно, что core-экспертиза нарабатывается не просто так. Оказывается, далеко не все люди активно изучают мир вокруг себя в процессе своей жизнедеятельности. Я пока встречал только три фактора обусловленности фокуса профессионального интереса, которые заставляют человека нарабатывать уникальную экспертизу. Это либо острое желание заработать много денег, либо какая-то долгоиграющая внутренняя потребность разобраться в какой-то серьезной отраслевой проблеме и решить её, либо интерес к определенной технологии (например, блокчейну). Иногда бывает совокупность факторов, но один из них всегда превалирует над другим.

Например, вы увлеченный стоматолог, которого со времен школы и университета всегда очень привлекал звук работающей бор-машины, стоматологические инструменты, одежда доктора. Далее в процессе работы и учебы вы часто обнаруживали в себе глубокое отвращение к людям, которые лечат зубы детям дошкольного и младшего школьного возраста с помощью насильственного удержания их в кресле (даже если с помощью их же родителей). Вы просто не могли смотреть на это безобразие и предпочитали выйти из помещения. Но даже в этом случае сама мысль о таком подходе к лечению не давала вам покоя. В результате, когда к вам в стоматологическое кресло попадал ребенок, вы всегда искали способы полечить ему зубы без насилия.

Длительный стаж работы создал вам имидж "детского доктора", которому даже малые дети добровольно дают ставить укол, самостоятельно открывая рот. Их не надо удерживать в кресле или даже обманывать. Вы не стремились к этому, вы просто работали. Но эта ваша уникальная нетерпимость к насилию в кресле заставила вас, искать, с одной стороны, способы причинять минимальную боль в процессе лечения, а с другой стороны - входить в глубокий позитивный эмоциональный контакт с пациентом, максимально быстро вызывать искреннее доверие.

Это история реального человека, реального доктора. На основе такой экспертизы можно разрабатывать много разных продуктов. От специализированных стоматологических инструментов и до франшизы стоматологий для чувствительных людей. Каждый из таких продуктов будет обладать уникальной изюминкой, которая позволяет достаточно долго держать хорошую маржинальность.

Я верю, что в скором времени бизнес может быть только такой - основанный на честной уникальной экспертизе. Любая другая основа бизнеса просто не даст выжить хоть сколько нибудь долго. Поэтому честно пытаемся ответить себе на вопрос "что мы делаем лучше, чем другие?" и клеим ответ в блок Unfair Advantage (или в блок UVP, если заполняем BMC).

Продукт

Берем вышеописанное нечестное преимущество и начинаем примерять его в разные рынки и рыночные сегменты. Получаются продуктовые гипотезы. Выбирайте ту, которая показалась наиболее интересной и обоснованной. Самое время пересмотреть название бизнес-модели, которое вы дали в самом начале. Если вы использовали клеющийся стикер, то не должно быть проблем с тем, чтобы переименовать канвас. Наверняка, у вас кроме этой самой-самой продуктовой гипотезы есть ещё несколько вкусных и интересных - запишите их в отдельные канвасы, сложите стопкой по приоритету (сверху самые интересные, внизу наименее интересные) и отложите в сторону. Теперь сосредоточимся на одной, самой интересной.

Продукт - это прежде всего ценность. И если для реального сектора всё, вроде бы, понятно, то для IT-продуктов возникают вполне конкретные сложности с определением границ этого продукта. Очень часто IT-продукт вообще путают с каналом поставки. Поэтому крайне важно разобраться с тем, что такое продукт и почему идея сначала запилить, а потом придумать кому и как продать, так плохо воплощается для IT-продуктов.

На эту тему я написал отдельную статью "Что такое продукт?". Исходя из 4х типов продукта, которые описаны в этой статье, такой подход работает только для 3-го типа - товар. Потому что таково состояние заказчика. На рынке такого типа заказчик настолько хорошо осведомлен, что может сам написать ТЗ, и не ошибется. Если вы делаете продукт этого типа, то вы в принципе не можете оказаться в ситуации отсутствия рыночной потребности. Однако, полностью цифровой продукт никогда не попадает в тип "товар". Развитие рынка IT-продукта проскакивает сразу в подписной сервис, где продукт, как средство доставки ценности, исчезает. Клиент сразу платит за пост-продажное обслуживание в определенных каналах. Поэтому идея разработать подписной сервис без исходного понимания ценности и каналов выглядит просто абсурдно.

Как двигается успешный IT-продукт? Ресегментацией рынка. Сначала выбирается достаточно узкий сегмент рынка, где можно за счет точечной отстройки от конкурентов быстро вырасти, а затем уже происходит расширение в соседние сегменты. Иначе говоря, даже если наш конечный продукт подписной, сначала в любом случае придется искать на рынке какую-то неудовлетворенную потребность, решение, ценность, и только потом станет понятно, что же всё таки надо автоматизировать, чтобы расти в рынке.

В остальном, если ваш тип продукта - "товар" или "сервис/услуга", то просто вырезаем определенный кусок рынка (чаще всего по территориальному признаку), пишем его в Customer Segments. Затем кратко описываем продукт с учетом отстройки и размещаем стикер в Value Proposition. Дальше переходим к каналам.

Проблема

В случае IT-продукта скорее всего у вас проект или готовое решение, и поэтому ядро целевой аудитории (идеальный клиент) будет сравнивать вас с предыдущим способом удовлетворения своей потребности. По этой причине вам нужно найти проблему, которая есть у вашего целевого клиента ещё до того, как он что-то узнал о вашем продукте. Поэтому сразу же задаем себе вопрос: почему клиент захочет что-то менять? Рынок уже живет без вас определенным образом, и даже если там кого-то что-то не устраивает, сила привычки (инерция рынка) здесь работает против вас. Например, если вы делаете он-лайн магазин по продаже автомобильных шин, то на рынке уже есть определенные стереотипы потребления шин. Почему клиенту надо что-то менять в том, как он сейчас покупает автомобильные шины? Иначе говоря, какую проблему на рынке вы решаете вашим он-лайн магазином? Если у вас LMC, то добавляем стикер с проблемой в блок Problem, если BMC - в блок Customer Segments.

Автор LMC советует использовать технику 5-почему для получения хорошего описания проблемы. Пишете исходную проблему на стикер, спрашиваете себя "почему это происходит у клиента?" - получается 1+ причин этой проблемы, которые также пишем на стикеры. К ним также задаем этот же вопрос, и так далее. Получается дерево проблем на стикерах. Выбирайте из всего дерева 2-3 стикера, которые наиболее хорошо отражают решаемую вами проблему.

Отстройка через проблему всегда означает, что вы занимаетесь ресегментацией - выделяете относительно узкий сегмент, который вы можете скушать достаточно быстро за счет точного попадания в его неудовлетворенную потребность. Это ваш идеальный клиент, при условии, конечно, что у вас сходится экономика. Именно его проблему и надо использовать, а его профиль пишем в блок Early Adopters (или в Customer Segments, если у вас BMC). Однако, поскольку сегмент Early Adopters сам по себе не очень интересный, реальная цель - другие, более крупные сегменты, в которые вы собираетесь выйти. Поэтому есть смысл коротко перечислить их в блоке Customer Segments. Не надо тратить на это слишком много времени. Достаточно убедиться, что в целом в рынке денег достаточно, чтобы вам была интересна вся эта затея.

Часто проблема, которую вы сформулировали, является скрытым решением. Так происходит потому, что мы чаще думаем о нашем продукте, его функциях и пользе. И гораздо реже мы думаем о том, как рынок живет сейчас без нашего продукта. Чтобы проверить проблему, спросите себя - как сейчас идеальный клиент решает свою проблему? Это конкуренты замены, которые используют ваши будущие клиенты на рынке. Вполне возможно, что клиентов вполне устраивают альтернативы и они не захотят переключаться на что-то ещё? Если не устраивают, то чем именно? Впишите альтернативы в блок Existing Alternatives (или в блок Customer Segments, если у вас BMC).

Решение

Теперь подумайте о вашем продукте. Скорее всего всё то в вашем продукте, что вы сами считаете важным и ценным, для клиента является не более чем расходами. Никого на самом деле не интересует функционал продукта, хотя о нем клиент чаще всего и спрашивает. Клиента интересует то, что изменится в его жизни, работе или бизнесе благодаря появлению этого функционала. Иначе говоря, всем нужна выгода, результат, а не способ его получения. Благодаря вашей экспертизе или уникальной технологии, вы готовы пообещать клиенту этот результат. Это обещание и нужно описать в блоке Value Proposition. Если вам всё ещё непонятно, о чем речь - посмотрите этот 12-ти минутный ролик.

Сложившиеся стереотипы на рынке - это связь между ожидаемым результатом и способом его получения в голове клиента. И поскольку мало кто любит менять привычный образ действий, все интуитивно ищут продукты на основе так называемых поддерживающих инноваций (continuous innovations). Короче говоря, все ждут, что "волшебные" технологии за определенную денежку позволят получить иной результат при тех же самых способах его получения. Например, замена обычного жесткого диска на более дорогостоящий твердотельный накопитель (SSD) в вашем компьютере не заставляет вас менять в нём операционную систему, программы и т.д.

Однако, с IT-продуктами почти всегда всё иначе - чтобы получить иной результат, клиенту придется менять способы его получения. Это означает, что вам придется менять сложившиеся стереотипы на рынке. Это сложно. Клиент связывает ожидаемый для себя результат с каким-то средством его получения и ищет средство (а не результат напрямую). Но он, в отличие от вас не является экспертом в решении своей проблемы - у него есть экспертиза по этой части только в том, как он сейчас живет без вашего продукта. В этом смысле идеальный клиент отличается от остального массового рынка тем, что он уже достаточно квалифицирован - он понимает, что глупо рассчитывать на получение иного результата, не меняя способов его получения. Иначе говоря, он готов в некотором смысле идти на риск, менять стереотип.

Опишите ключевые изменения, которые необходимо принять клиенту, чтобы получить выгоду и поместите его в блок Solution (если у вас LMC) или в блок Value Proposition (если у вас BMC). Убедитесь, что из получившегося описания клиенту будет понятно, как меняется его текущий потребительский опыт. Здесь может запросто оказаться, что цена ваших продуктов/услуг в решении - лишь часть всех расходов клиента. Заранее подумайте, какие это будут расходы?

Теперь клиенту понятно, какую выгоду он получит, а также к каким изменениям ему надо готовиться. Но, вероятно, от вашего первоначального описания продукта ничего не осталось. Клиенту может быть непонятно, что же все таки вы делаете? Если такая проблема есть, то какое-то простое объяснение сути вашего продукта в двух-трех словах может быть очень полезно. Например, "CRM-система" или "Сервис доставки горячей еды". Размещаем это описание в блоке High-Level Concept (или в Value Proposition, если заполняем BMC).

Кстати, если у вас затруднения с определением MVP (минимально жизнеспособный продукт), то сейчас это станет легче. MVP - это способ проверить solution, ключевых изменений потребительского опыта клиента, минимальными инвестиционными затратами. Например, если мы делаем CRM-систему для стоматологий и solution в том, чтобы регулярно предоставлять администратору клиники списки пациентов на возврат, то MVP можно сделать полностью вручную - раз в одну-две недели пересматриваем все карточки пациентов, чтобы составить эти списки. Иногда solution нельзя проверить совсем без автоматизации. Но даже в этом случае, сравнивая текущий потребительский опыт идеального клиента с тем опытом, который вы ему предлагаете, вы сможете найти минимально-затратную схему его проверки.

Итак, когда вы определились на какой рынок и с чем вы будете выходить, можно переходить к рыночным каналам.

Каналы

К сожалению, насколько бы сильную разницу по выгоде вы не нашли, клиент не сможет забрать ваш продукт и отдать вам деньги без каналов. Даже если вы открываете супер-простой бизнес в виде мастерской по ремонту обуви и о вас весь рынок уже знает, то вам нужно, как минимум, помещение, куда ваши клиенты могут прийти, чтобы воспользоваться вашими услугами. Полностью цифровой продукт без каналов в принципе не может быть потреблен.

Речь идет о рыночных каналах. Основной смысл каналов для бизнеса - это масштабирование. Именно ограничения в каналах будут сдерживать вас, даже если у вас нет производства от слова совсем (полностью цифровой продукт). Один и тот же канал может быть использован для разных функций, также как и одну и ту же функцию могут выполнять разные каналы. Давайте рассмотрим, какие функции могут выполнять каналы. Эти типы функций можно использовать как чек-лист при заполнении.

Осведомление и лидогенерация

Для первых двух типов продукта это практически единственный способ создать рыночный запрос на ваш продукт. Например, если вы продаете обучающие курсы за относительно большой чек (30-40-50 тыс руб) в аудиторию со средним доходом, то вам понадобится сначала достаточно качественно проблематизировать клиента, чтобы он захотел изучить что-то новое для себя. Вы ещё ничего не рассказываете ему о своём курсе, только делитесь с ним своей экспертизой по части его проблем и их реальных причин. У клиента случаются инсайты и он обращает на вас внимание, подписывается на вас и т.д.

Осведомленный (прогретый) клиент в какой-то момент захочет провалиться в вашу воронку продаж, для чего ему понадобится один из каналов данного типа. Для того же примера с обучающим курсом, клиент, будучи вашим подписчиком, в какой-то момент настолько прогревается, что становится готовым прийти на ваш бесплатный (или дешевый) вебинар, где вы уже можете попробовать продать ему ваш курс. Интересно, что чем сложнее продукт (ближе к 1-му типу), тем больше вероятности, что вам придется иметь разные каналы для осведомления и лидогенерации. Тогда как в районе 3-4 типов, можно использовать один канал для обеих этих функций.

Прямая реклама

Если у вас тип продукта "товар", то рынок уже вполне спокойно реагирует на прямой призыв к покупке вашего продукта. А ближе к коммодити, шэрингу и подписке даже начинает недекватно реагировать на попытки заниматься осведомлением и лидогенерацией. Например, попытка объяснить ценность бензина на коммерческой АЗС (коммодити тип) выглядит абсурдно. Вместо этого мы видим стеллу с ценами за литр разных типов бензина у дороги на некотором расстоянии до самой АЗС.

Коммуникация

Достаточно общий термин, к которому можно отнести каналы других типов. Коммуникация бывает разносторонней и на разных стадиях работы с клиентом. Например, вывеска "ремонт обуви" на входе в мастерскую - это канал односторонней исходящей коммуникации с клиентами, которые живут или работают в районе местонахождения мастерской. Другой пример: мини-пульт "оцените уровень обслуживания" с кнопками "плохо/хорошо" в туалете парижского аэропорта - канал односторонней входящей коммуникации с клиентами. Это были простые примеры, которые навряд ли достойны для стикеров на канвасе. Вот вам более реальный пример. Горячая линия, телефонный номер которой указан на упаковке вашей продукции, представленной на полках торговой сети - канал двухсторонней коммуникации для этапов продажи и пост-продажного обслуживания.

Продажа

Может показаться достаточно банальным выделять под это отдельный стикер, но не спешите с выводами. Например, если вы производите топливо-раздаточные колонки (ТРК), то завод по производству АЗС - это ваш клиент или канал продаж? Другой пример: вы сделали мобильное приложение для торговых команд производственных компаний. В этом случае BTL-агенство, которое продает им же аутстаффинг торговых представителей, и поэтому покупает у вас приложения для их контроля - это ваш клиент или канал продаж во всё те же производственные компании?

Как уже стало наверняка понятно из ответов, каналы продаж могут быть достаточно неожиданными: от торговых точек до производителей, которые перепродают ваш продукт с некоторой добавленной ценностью. Для таких даже есть специальный термин - канал с добавленной ценностью (VAC - value added channel). На самом деле, это очень важный тип, потому что бизнес - это канал продаж прежде всего. Это значит, что бизнес-риски в первую очередь надо искать именно там.

Поставка

Для IT-продукта очень важный тип, потому что именно от него во-многом зависит профиль команды разработчиков. Если вы делаете CRM-систему для стоматологий, то скорее всего для администратора нужно будет выбрать web- или desktop-приложение в качестве канала, а для глав врача или собственника - мобильное приложение. Мобильное приложение, как канал поставки продукта, также нуждается в канале для поставки (простите за тавтологию) - AppStore, PlayMarket, RuStore и т.д.

Я не оговорился, приложение - это чаще всего не продукт, а канал поставки. Это может быть шокирующей новостью, потому что данное заблуждение довольно распространено. Продукт - это способ поставки ценности. Канал - способ поставки продукта. Например, ценность стоматологической CRM-системы - управление загрузкой клиники. Эту же самую ценность можно упаковать в другие продукты - консалтинг, обучающие курсы для владельцев клиник и их администраторов. Можно выбрать совершенно разные каналы поставки CRM-системы: от мобильного приложения до стационарного терминала с тач скрином. Именно поэтому вам скорее всего не нужны разработчики на этапе разработки продукта. Они вам понадобятся позже, когда вы уже разработаете (найдете) продукт, и перейдете к разработке (поиску) и автоматизации каналов.

Пост-продажное обслуживание

Самые очевидные примеры: гарантийный сервис, техническая поддержка, сопровождение, обновления ПО. Если вы продаете проекты, платформы или готовые коробочные решения, то в течение некоторого разумного времени (например, в течение года) клиент захочет иметь возможность бесплатно пользоваться вашей технической поддержкой, получать обновления, исправлять дефекты, которые не были обнаружены при приемке. Для типа продукта "товар" и "коммодити" аналогичная история - когда вы покупаете новый автомобиль, то производитель предоставляет вам бесплатное ТО и сервис в течение 3-х лет через одного из своих официальных дилеров. Когда вы обнаруживаете брак в купленной бытовой технике, то чаще всего магазин откажет вам в гарантийном обслуживании напрямую и отправит в специальный сервисный центр, авторизованный производителем этой конкретной техники для вашего города или района, сервисный центр.

В вышеперечисленных случаях, основная ценность отгружается во время поставки, а пост-продажный сервис дополняет её. Однако, для продуктов типа "шэринг" и "сервис" наоборот - поставка по сути является лишь актом предоставления доступа к пост-продажному обслуживанию, которое и представляет для потребителя основную ценность. Например, доступы к облачному web-приложению, которые выдаются при продаже потребителю, знаменуют для него лишь начало получения оплаченной выгоды. В целом, пост-продажное обслуживание уже тянет на средство удержания и развития клиента.

Удержание и развитие

Чтобы удерживать клиента, иногда достаточно просто ненавязчиво поздравлять его с какими-нибудь праздниками, например, с новым годом, днем рождения. Но все же этого бывает мало. Нужно налаживать с ним отношения через разного рода мероприятия, получение обратной связи. Например, банки развивают премиальный сервис для состоятельных клиентов, предоставляя им бесплатного консьержа, персонального менеджера, доступ в бизнес-залы в аэропортах и т.п. Разного рода программы лояльности - это тоже каналы удержания. В целом, каналы удержания вполне можно отнести к другим типам - коммуникация, пост-продажное обслуживание.

Развитие преполагает получение дополнительной выручки от клиента через продажу ему других продуктов и услуг. Например, стоматологическая клиника организует у себя на ресепшене мини-магазин с продажей разного рода профессиональными (и не очень) средствами для ухода для зубов. Если делать это бережно и внимательно, клиенты очень хорошо реагируют и с удовольствием покупают. Некоторые бизнес-модели в принципе не предполагают бизнес на основном продукте, сводя экономику на удержании и развитии. Например, те же стоматологи могут продавать вам услуги КЛКТ (томографии) по себестоимости, и пока вы сидите ждете своей очереди на снимок, вам ненавязчиво с экрана монитора или буклета рассказывают какие у них классные доктора и как можно прийти на бесплатную консультацию. С некоторой конверсией у них это скорее всего получится.

Реферальные программы, когда вы получаете некоторый бонус, если приведете другого человека, который также станет клиентом - это также каналы развития. Есть даже автоматизированные партнерские программы, где можно получать деньги за трафик (модель называется CPA - cost per action). Для BMC стикеры с каналами удержания и развития можно размещать в Relationships. Для LMC отдельного блока нет, поэтому размещаем их в Channels.

Выручка

Собственно то, ради чего нужен весь вышеперечисленный движ - клиент платит деньги вам в кассу и получает ваш продукт. Если он доволен, то он возвращается и/или приводит к вам других клиентов.

Смысл этого блока в том, чтобы глядя в модель целиком можно было сравнить её с другими моделями и принять решение. Поэтому самой главной цифрой тут должна быть та, которая отражает единицу масштабирования. Представьте, что вы стали заливать деньгами вышеописанные каналы, предлагая в них вышеописанный продукт. В чем будет заключаться мера роста по направлению к цели? В сделках? Платящих клиентах? Проектах? Размер единицы этой меры в деньгах и является самой главной цифрой в этом блоке. Например, для подписного сервиса вы навряд ли сможете найти интересную бизнес-модель на клиентах, которые пользуются месяц-два и потом уходят. Скорее всего, ваша экономика сойдется на длительной дистанции клиента - 6-12-18 месяцев. Это значит, что сюда нужно писать не MRR (ежемесячный чек), а LTV - сумму всех чеков, которые вы получите от клиента за все время его "жизни" в сервисе.

У вас 100500 разных товаров в магазине или несколько разных тарифов - какой из них надо записывать в этот блок? Всё просто: среди них есть идеальный целевой комплект, целевой тариф, который подходит обозначенной выше ЦА. Целевой, это значит что на нём вы собираетесь достичь своей цели из блока Metrics - выделите его. Конечно, это не значит, что мы не продаем другие тарифы другим клиентам. Речь о том, чтобы сфокусироваться и контролировать рост бизнеса, иначе канвас будет перегружен и станет бесполезен - я видел такое, не надо так делать.

Допродажи, кросс-продажи и прочие активности, которые входят в развитие клиента, тоже стоит здесь пометить отдельными стикерами. Иногда бывает, что экономика в принципе не сходится на основном продукте. Например, вышеупомянутый КЛКТ. Ценностное предложение приносит выручку с около нулевой маржинальностью. Однако, допродажи услуг докторов позволяют заработать, причем только после бесплатной консультации и с некоторой конверсией. В этом случае здесь надо кроме выручки от КЛКТ писать и целевую выручку с клиента, который после КЛКТ придет лечиться. Иначе непонятно как сравнивать эту модель с другими.

Мне встречался такой интересный случай. Ядро ЦА, под которое пишется ЦП (ценностное предложение бизнеса), не было источником дохода от слова совсем. Бизнес еле еле отбивал прямые расходы на них, не говоря уже о какой-то рентабельности по косвенным. Более того, отгружать продукт в ядро мог только основатель лично, никто другой в его компании (и, как потом выяснилось, на рынке) не мог этого сделать. Однако, ядро ЦА, получив вау-эффект от продукта, разносило по рынку ЦП и на входе в бизнес выстраивалась очередь из клиентов, которые приносили бизнесу весь его основной операционный доход.

Основатель взвинтил цены до максимума, что только больше укрепило репутацию крутой компании, которая делает невозможное. Интересно, что основатель интуитивно усиливал эффект целевого "сарафана" разными способами, например, передавая конкурентам свою экспертизу на платных и бесплатных обучающих курсах. В результате этого обучения, конкуренты обретали способность зарабатывать на той же самой ЦА, но ядро ЦА всё равно было для них неподьемным (вспоминаем, что корневая экспертиза дается очень недешево) и они бесплатно рефералилли их обратно. Поэтому так важно знать ядро своей ЦА, утрата которого убьет компанию.

Статья в разработке...