Что нас мотивирует в работе кроме денег?

Конечно, всем нужны деньги. И все хотят быть богаче, иметь больше денег. Это естественно для человека - хотеть большего, чем у него есть сейчас. Кроме собственно денег, есть ещё понятные всем мотиваторы на работе: крутой офис, комфортные условия труда, бесплатный вкусный кофе из под кофемашины, бесплатные вкусные обеды, компенсация фитнеса, ДМС со стоматологией. Я называю это внешними, материальными мотиваторами.

Но деньги, как и любые внешние, материальные факторы мотивации - это средства удовлетворения базовых потребностей в безопасности и комфорте. Если человек может спокойно сосредоточиться на работе, не думая о зарплате, еде, офисе, значит его базовые потребности удовлетворены на достаточном уровне.

Более того, материальные блага, и в частности деньги сами по себе не дают радость и счастье. Они увеличивают те эмоции и переживания, которые у человека уже есть. Если человек в депрессии из-за семейных проблем, либо он страдает из-за плохих отношений с коллегами, то деньги в конечном итоге усилят депрессию и страдания. Если человек наоборот, удовлетворен своей семьей, своей работой, испытывает радость от достижений, то деньги усилят удовлетворение и радость.

Конечно, если эмоции и переживания напрямую связаны с деньгами, то их можно и нужно лечить деньгами. Например, если человек испытывает чувство собственной ущербности от того, что ему платят меньше, чем его товарищам на аналогичной работе. Однако, даже тут следует быть осторожным - редко бывает, чтобы денег не было по независящим от человека обстоятельствам. Дополнительные деньги могут ещё больше усилить бедственное положение.

Мне на ум приходят истории про Надежду Мухаметзянову из Уфы, которая выиграла $1 млн на Бинго-шоу в 2001 году. Эти деньги привели женщину в могилу спустя 5 лет, и это не единственная неприятность, случившаяся с ней и её семьей из-за денег. Альберт Бегракян, Питерский бизнесмен, выиграл 100 млн руб в лотерею в 2009 году. Он до сих пор вынужден держать свою квартиру под круглосуточной охраной. На начало 2021 года у 10% трудоспособного населения России (это около 7.5 млн чел!) есть минимум один кредит с безнадежной задолженностью, что говорит как о бедности, так и о низкой финансовой грамотности населения России.

Нужно платить достойную зарплату. Такую, чтобы человек не беспокоился о том, что ему нечем платить за жилье, учебу, еду и другие базовые потребности. Нужно обеспечить людям комфортные и безопасные условия труда. И вместе с тем, такая внешняя материальная мотивация не должна использоваться в первую очередь. Основные мотиваторы не купить за деньги. Я их называю нефинансовыми, внутренними мотиваторами:

1. Социальность
2. Автономность
3. Мастерство
4. Смысл

Социальность - это чувство общности, сопричастность к обществу, коллективу. Многие сотрудники, которых я нанимал, позже делились ценностями - почему они работают и не ищут альтернативу, хотя явно есть места, где круче офис, больше платят, более успешный продукт. Оказывается, главным фактором для них был "классный коллектив", "хорошая атмосфера в коллективе". Многие хотят быть частью дружной команды - вот это и есть то, что я назвал социальностью.

Автономность - это возможность применить свой человеческий творческий потенциал в решении задачи. Чтобы понять, нужно что-то улучшать или нет - посмотрите как сотрудник получает задачи. Чем больше там указаний на тему как выполнять работу вместе с описанием что нужно получить в итоге (какой результат), тем ниже автономность, и соответственно ниже мотивация трудиться. В идеале, сотрудник получает только описание требуемого результата и понятные границы, а конкретный способ выполнения работ он выбирает полностью самостоятельно и независимо.

Мастерство - это ощущение личного профессионального роста в процессе выполнения работы. Если человек не чувствует, не понимает, как он повысил какое-то своё мастерство, стал лучше, то мотивация будет ниже. Чтобы понять, как стимулировать этот фактор мотивации, помогите вашей команде (вашему коллективу) создать матрицу компетенций и отметить там необходимость и желание людей обучаться. В идеале, коллеги по цеху, обладающие нужной квалификацией, помогут, обучат, возьмут на себя наставничество. Но даже если нет, вы поймете, кому и какие курсы покупать.

Смысл - это ясное понимание, как моя работа помогает другим людям. В первую очередь это, конечно же, продукты и услуги организации. Понимают ли сотрудники ценность продуктов для клиентов? Знают ли они портрет идеального клиента для каждого из продуктов? Понимают ли какие альтернативы есть у клиентов и почему и в каких случаях они предпочитают продукты компании? Также важна сама компания, организация. Видит ли каждый из сотрудников, как его функция и его задачи, которые он делает каждый день, помогают компании достичь цели? Видит ли он своё место в общей функции достижения цели? План регулярно актуализируется или уже давно устарел и не обновляется? В идеале, есть смартованая тактическая цель у всей организации, план всегд актуален (используется гибкий формат) и каждый видит свою работу в нём.

Когда я рассказываю об этих основных внутренних мотиваторах руководителям, многие кивают головами и уверяют, что у них всё так и есть. Однако, когда я иду и задаю вопросы их сотрудникам, выясняется, что там всё не совсем так, либо даже совсем не так. Руководителю кажется, что с системой менеджмента хорошо, а причины проблем в низкой квалификации и сознательности сотрудников, недостатке ресурсов и свирепой конкуренции на рынке труда.

Иллюзия текущего состояния объекта управления приводит к иллюзии процесса управления и срыву управления. Поэтому крайне важно снять обратную связь, особенно отрицательную, чтобы рассеять иллюзию текущего состояния, повысить качество управления и предотвратить срыв. Самый простой способ оценить текущее состояния - интервью один на один с каждым сотрудником, правильные открытые вопросы по фактам в каждом типе мотиватора.

Источники:

• Пинк Д. "Драйв: Что на самом деле нас мотивирует"
• RAMP: A MODEL OF INTRINSIC MOTIVATION (Josh Calvert, OFM-SHR)