Сейчас все бегают с аджайлом и командами, как с писаной торбой. Созданием команд занимаются как крупные, так и средние, и даже маленькие компании. Владелец компании размером всего 20 чел уже пытается преобразовать коллектив в команду. Зачем?

На самом деле в этом есть глубокий смысл. Самоходные команды способны эффективно добиваться бизнес-результатов, действуя при этом автономно - без необходимости в координации ивзне. В условиях свирепой конкуренции, командная работа становится не просто фишкой. Команды становятся залогом выживания компании. Потому что владелец бизнеса не может в одиночку обеспечить необходимую скорость и маневренность бизнеса. Ему жизненно необходимо делегировать вниз в иерархию такую важную функцию, как непрерывная инспекция и адаптация компании к постоянно меняющимся условиям на рынке.

Однако, мало просто собрать и озадачить группу людей. Группа людей не станет командой сама по себе. Более того, все люди уникальны по своим личностным качествам, опыту и профессиональным интересам. Как развивать эту конкретную команду? Должны существовать профессионалы по командообразованию и командной работе.

И они существуют: Agile-коуч, Scrum-мастер, фасилитатор, трэкер предпринимателей. Даже такие, вполне традиционные менеджерские роли, как тимлид, проектный менеджер, service delivery менеджер сейчас вынуждены переходить от Management 1.0/2.0 к Management 3.0, что подразумевает переход от рабочей группы, координируемой менеджером к самоорганизованной команде. И для самоорганизованной команды метод управления меняется с грубого структурного, на тонкий бесструктурный (subtle). Роль руководителя такой команды меняется с менеджера на обслуживающего лидера (servant leader).

У меня есть подробная статья о том, чем плох тимлид и зачем нужна самоорганизация. Здесь не буду на этом останавливаться. Скажу лишь только то, что в условиях сильной неопределенности, когда заранее нельзя предсказать ни результат, ни процесс его получения, когда основная задача команды - найти рабочий процесс, и научиться получать результат с его помощью, когда от скорости прохождения HADI-цикла командой зависит выживаемость бизнес-направления, или даже всей организации, тимлид в команде становится узким местом, и он должен либо уйти, либо перейти в роль servant leader.

Если вы servant leader самоорганизованной команды и вы хотите помочь команде повысить свою эффективность и стать успешной, то вам нужно знать о 5-ти командных пороках (дисфункций), которые всегда возникают на пути любой команды. На самом деле это 5 областей для приложения ваших усилий по отношению к команде.

Итак, есть 5 типов змей, которые кусают вашу команду, заставляя её топтаться на месте. И чего бы вы не делали, как servant leader, пока вы не поможете им избавиться от очередного порока, команда так и будет "лежать" на боку. К счастью, вам совсем не обязательно бороться с самим пороком. Также как тень - это всего лишь отсутствие света, любая командная дисфункция - это всего лишь отсутствие какой-то конкретной функции, конкретного достояния команды. В среде профессиональных обслуживающих лидеров вы можете встретить этот набор под общим названием "пирамида Ленсиони".

Пирамида Ленсиони - это модель, которая применима не только к командам разработки продуктов, но также и к командам любого рода, например, спортивным.

5 функций команды

Итак, 5 основных функций, которые проявляются в любой здоровой команде: доверие, готовность к здоровому конфликту, готовность исполнять коллективные решения, коллективная ответственность, ориентация на командный результат. Разберем каждый вместе с соответствующими вопросами для самопроверки и упражнениями по тимбилдингу.

1. Доверие

Недостаток доверия выражается в том, что члены команды не доверяют лидеру, друг другу, закрываются друг от друга. Каждый говорит не то, что думает, а тщательно старается обходить острые темы, защищает себя от вероятного нападения со стороны других.

Если вы знаете, как создавать доверие в отношениях с другими людьми, когда они доверяют вам и вы доверяете им, всё становится легче, быстрее и менее затратно. Когда в команде высокий уровень доверия, меньше времени уходит на защиту и больше времени на решение задач, поиск решений, крутых достижений и результатов. Команды, которые добились результата, достигли высокого уровня доверия друг с другом. У них нет проблем с тем, чтобы признавать ошибки. Члены такой команды признают свои слабости друг перед другом. Они не стесняются просить о помощи, когда она им нужна, и они с интересом ходят на совещания и пользуются другими возможностями поработать командно.

Подумайте о людях, которым вы доверяете на протяжении лет. С ними вы можете сфокусироваться на фактах и реальной ситуации. Вы не тратите время на беспокойства относительно мотивов или скрытого плана другого человека, когда между вами высокий уровень доверия, так?

А теперь подумайте о том, кому вы не доверяете. Насколько эффективно вы сможете работать вместе с ним? Мало доверия = медленно и дорого. Если вы не доверяете вашей команде, то вы скорее всего не пойдете к ним за помощью. И в результате вы можете оказаться в ситуации потери кучи времени на простую задачу, которую вы могли бы легко решить с небольшой помощью другого члена вашей команды.

Показательный пример: посмотрите на предполетный досмотр в аэропорту. Это ситуация с низким уровнем доверия. Это означает больше затрат времени для нас, а также больше финансовых затрат для индустрии авиаперевозок.

Доверие - это основа любой групповой работы. Без доверия в команде, она не будет процветать в долгосрочной перспективе. Всё так потому, что когда уровень доверия высок, люди искренне делятся своими мыслями и мнением, не сдерживаясь. Это приводит к продуктивному конфликту, когда обсуждение выглядит чрезмерно эмоциональным, но при этом в нем достаточно взаимного уважения. Вы поймете, что ваша команда на правильном пути, когда увидите такого рода дискуссии.

Потому что эмоциональные дискуссии по части задач и работы ведут к лучшим решениям и более высокой решимости, готовности исполнять эти решения. Потому что даже если чьи-то идеи или мнения не были приняты, однако они были выслушены и рассмотрены, эти люди легче принимают итоговые решения команды или лидера.

Когда ваша команда имеет более высокий уровень решимости, проявляется командная ответственность. Потому что команда теперь поддерживает и действительно выполняет командные решения. Таким образом каждый член команды теперь будет стремиться держать под контролем действия других членов команды. Более высокий уровень командной ответственности приводит к фокусировке на результатах, общей цели команды.

Давайте ещё раз соберем всю цепочку.

• Высокий уровень доверия приводит к
• продуктивному конфликту и эмоциональным, искренним, "говорю то, что думаю" обсуждениям
• что приводит к более высокой решимости выполнять командные договоренности
• в результате чего получаем командную ответственность за принятые решения
• что в итоге помогает получить нужный результат.

И стартовая точка всей этой цепочки - доверие. Всё это начинается с доверия!

Теперь вы видите, почему доверие является основой, и насколько важно потратить время на образование команды в части построения доверительных отношений друг с другом, и как важно для вас, как лидера, знать как создавать доверие во всех ваших коммуникациях и действиях? Если не уверены в том, с чего начать работу над эффективностью вашей команды, начните с построения доверия.

Упражнение по прокачке доверия в команде помогает членам команды узнать друг о друге - тех людях, с кем они работают рядом каждый день. Когда мы лучше знаем, даже если совсем чуть-чуть, историю жизни другого человека, то мы естественным образом находим у себя больше понимания и сочувствия к его роли и действиям в настоящем. Не пропускайте это упражнение только потому, что вам оно кажется слишком простым или слишком личным. Доверие - это про более личное и открытое отношение друг к другу. И это единственное упражнение из 5-ти, которое поможет вам создать основу для таких отношений в команде.

1. Запланируйте 2 минуты на каждого человека. Если у вас команда из 20-ти человек, то это 40 минут.
2. Напишите на флипчарте три вопроса: Где прошло ваше детство? Сколько у вас прямых братьев и сестер, и в каком порядке вы расположены по старшинству? Какой вызов детства был для вас самым сложным, важным или уникальным? (Это вопросы про жесткие и важные вещи, с которыми вы столкнулись, когда были ребенком)
3. Объясните значение этого упражнения. Что нибудь вроде: "Мы все знаем, как важно доверие для любой успешной и высоко-эффективной команды. Я хочу потратить немного нашего общего времени, чтобы узнать друг друга немного лучше. У меня есть для вас эти три вопроса. Давайте вместе пройдем с ними по кругу и поделимся друг с другом ответами на них. Ок? Я хочу начать. Какие у вас есть вопросы о том, что мы будем сейчас делать?"
4. Безотносительного того, с кого вы начнете (рекомендую быть готовым к тому, чтобы начать с себя), убедитесь что он или она честно расскажет какой-то личный инсайт из детства. Этот первый рассказ создает общий настрой для всех остальных.
5. Если кто-то расскажет что-то слишком личное или шокирующее (такое никогда не происходит), просто и спокойно поблагодарите его за то, что поделился и переходите к следующему участнику.

2. Продуктивная конфликтность

Страх перед конфликтом делает команду неспособной к продуктивному, честному и открытому обсуждению. Члены команды не могут дискутировать по острым вопросам. Они тщательно фильтруют свою речь в диалогах, боятся открыто выразить своё мнение, поскольку это может привести к серьезному конфликту. Реальные проблемы, которые есть в любой команде, долго не обсуждаются, не решаются и заметаются, что называется, "под ковёр".

Здоровый эмоциональный конфликт очень важен, потому что такой конфликт помогает команде стать эффективнее. Здоровые конфликты лучше, чем искусственная гармония. Однако, в худших вариантах конфликты могут перерасти во взаимную вражду, поэтому очень важно создавать среду, которая поддерживает уважительное отношение друг к другу.

Суть упражнения по прокачке продуктивной конфликтности заключается в том, чтобы разработать своего рода командный договор - кодекс поведения члена команды. Результат выполнения этого упражнения - список взаимных ожиданий команды относительно внутренних коммуникаций во время дискуссий и дебатов. Список работает потому, что создается самой командой. Он должен быть виден и его следует пересматривать всем перед любым командным совещанием. Список помогает команде самой регулировать своё поведение и таким образом оставаться в балансировочном режиме.

1. Попросите каждого члена команды записать своё личное мнение о приемлимом и неприемлимом поведении во время дискуссий и дебатов (например: тон голоса, допустимая лексика, участие, и др.)
2. Придерживая групповое обсуждение, попросите каждого поделиться своими записями. Записывайте ответы на флипчарт.
3. Совместно найдите и обсудите похожие ответы, различия и приоритеты. Разработайте общий список из не более чем 8 пунктов, который будет отражать мнение команды относительно продуктивных переговоров.
4. Разместите флипчарт так, чтобы можно было легко обратиться к нему перед каждым митингом. Не забывайте пересматривать его перед началом любых командных переговоров. Обновляйте и меняйте командный договор по мере развития команды.

Примеры пунктов командного договора:

• Начинать и заканчивать вовремя
• Будь мягким к людям, но жестким к идеям
• Делись всей необходимой информацией по теме
• Все должны высказаться
• Никаких телефонов и пейджеров
• Одновременно говорит только один человек
• Говорим только по делу
• Сначала расскажи о выгоде
• Говорим стоя
• Объясни причину и намерение
• Используй парковку (см ниже)

Адженда (agenda)

В целом, перед любым митингом убедитесь, что у вас есть подробная адженда (agenda). Это может показаться очевидным, однако, подумайте о последних 5-ти встречах, в которых вы участвовали. У вас была подробная адженда? Создавая адженду, вы проясняете свои мысли, помогаете участникам прийти подготовленными и поддерживаете так необходимый всем баланс и фокусировку.

Как сделать адженду? Очень просто:

1. Напишите цель встречи на самом верху (это, кстати, очень хороший момент для начала, потому что если вы не уверены, что знаете цель - вероятно, вам не нужна встреча)
2. Определите временные интервалы и предполагаемые результаты для каждого элемента списка адженды
3. Заранее отправьте адженду всем предполагаемым участникам встречи
4. Перед началом встречи ещё раз проговорите со всеми цель встречи и адженду
5. Используйте таймер для направления дискуссий и сохранения митинга в балансировочном режиме

Парковка (parking lot)

Парковка - это просто пустой лист флипчарта с заголовком "Парковка". Он вешается где-то на видном месте в комнате и предназначен для сбора тем на обсуждение, которые напрямую не относятся к адженде. Парковка также может использоваться для сбора конкретных следующих шагов.

Используйте парковку, чтобы парковать информацию для использования в конце или даже после митинга. Это помогает команде сохранять фокусировку на адженде, не боясь при этом потерять ценные идеи и важные проблемы.

3. Решимость

Я говорю не об абстрактном эмоциональном настрое, а о реальной готовности исполнять то, о чем договорились. Это когда все члены команды выполняют командные решения, даже если не все с ним согласны.

Обычно, готовности выполнять решения нет, когда менеджер (тимлид) принимает решения за команду без обсуждения их с самой командой. В этом случае, люди, которые не согласны с ним, будут демотивированы тем, что их продавили, займут пассивно-агрессивную позицию или даже будут саботировать это решение.

Но даже в самоорганизованная команда не застрахована от этого. Недостаток решимости выражается в том, что команда не выполняет командные договоренности, которые они сами приняли. После митингов люди отступают от договоренностей и разводят сплетни "на кухне". По поводу коллективных решений начинаются кулуарные деструктивные разговоры, а совещания, на которых эти решения принимаются, превращаются в ППР (Посидели, Поболтали, Разошлись). Явный признак того, что в команде не хватает готовности выполнять решения, это когда одно и то же решение принимается снова и снова.

С другой стороны, если проблема обсуждается самой командой, все проясняют свои сомнения, разбирают вопросы и предположения, гораздо проще прийти к общему решению, которое все будут поддерживать и исполнять.

Упражнение по прокачке решимости выполнять договоренности настолько простое, что вы непременно зададите себе вопрос - почему я этого не делаю до сих пор? Вложения команды в это упражнения вернутся назад высокой эффективностью. Просто собирайте принятые решения в конце каждого митинга и договаривайтесь о распространении информации о принятых решениях в вашей компании в течение 24-48 часов после митинга.

Уровень приверженности вашей команды принимаемым коллективным решениям имеет решающее значение для эффективности совместной командной работы. Упражнение работает, потому что оно простое, проясняет решения, устраняет двусмысленность, создает ясные ожидания следующих шагов.

Поскольку команда договорилась распространить информацию о принятых решениях, члены команды склонны высказываться и делиться большим количеством информации. Подобная практика сбора и пересмотра решений очень проста. Но почти никто этого не делает. И в результате имеем непонятные решения и действия.

Со временем ваша команда привыкнет к этому процессу. Однако, оно улучшает приверженность только если вы параллельно работаете с доверием (см. выше).

Как конкретно это делать?

1. В конце митинга задайте вопрос и соберите ответы на флипчарт: "О чем мы сегодня договорились?"
2. Члены команды дают свои ответы. Подведите итоги, убедитесь в том, что есть консенсус. Если надо, стимулируйте дальнейшее обсуждение. Запишите финальные решения.
3. Затем команда договаривается, какая конкретная информация должна быть распространена среди людей, которые не присутствовали на митинге. Задайте время, в течение которого они поделятся этой информацией.

4. Ответственность

Командная ответственность - это желание у всей команды обращать внимание друг друга на нарушение стандартов, принятых в команде. Члены команды сами держат под контролем поведение друг друга.

Когда нет командной ответственности, члены команды ожидают, что какой-то специально обученный для этого сотрудник (менеджер, тимлид) будет держать под контролем поведение всех. В самоорганизованной команде, где такого сотрудника нет, происходит устойчивое снижение стандартов. Например, если кто-то в команде постоянно опаздывает в офис и никто в команде не чувствует себя способным указать ему на это, то в какой-то момент другие члены команды тоже начнут опаздывать. Они подумают: "Почему я должен приходить пораньше, если мне иногда удобнее опоздать, и никто в команде не скажет мне ничего по этому поводу?" Дурной пример заразителен.

Упражнение по прокачке ответственности помогает членам команды преодолеть дискомфорт, когда они дают друг другу обратную связь. Поэтому их общение становится более честным и повышает доверие на ежедневной основе. Упражнение создает непосредственную, действенную обратную связь о том, какой вклад в командную работу вносят конкретные сильные стороны каждого. Также, это упражнение способствует появлению конкретных идей по улучшению командной работы.

Это работает, потому что мы все хотим получить обратную связь. И мы все хотим давать обратную связь. Но мы обычно не знаем, как это делать, и поэтому не даем и не получаем её в необходимом и достаточном объеме. Упражнение помогает сделать обратную связь проще и полезнее, и после него команда скорее всего станет более сплоченной, эффективной и продуктивной.

Люди, которые практиковали это упражнение, говорят что оно зарядило их, и что теперь они лучше понимают, как их личные качества помогают команде. Кроме того, они выходят из сессии с позитивым настроем работать со своими привычками (и менять их).

Это упражнение хорошо работает после или во время тимбилдинга с использованием DISC-тестов (тест на стили поведения в группе). После DISC-теста, участники часто используют DISC-язык в процессе обратной связи.

Когда мы начинаем делать упражнение, иногда участники нервничают: "Люди будут давать мне обратную связь!" или "Мне придется публично давать кому-то обратную связь!". Если вы будете использовать формат в точности, как он тут описан, у вас всё получится и ваша команда будет расти и процветать. Вот как надо делать это упражнение:

• Тайминг: 7 минут на человека. Если у вас 20 человек в команде, вам понадобится 140 минут.
• Две роли: каждый участник либо получатель обратной связи (каждый член команды будет в этой роли только один раз), либо отправитель обратной связи (каждый член команды будет в этой роли большую часть времени, поскольку обртаную связь от него получат все члены команды). Далее по тексту я буду коротко называть их соответственно - получатель или отправитель.
• Два вопроса: каждый член команды, в роли отправителя, даст ответ на два вопроса от каждого другого члена команды в роли получателя. Вопрос №1: назовите какое-то одно самое важное вложение этого члена команды в успех команды? Вопрос №2: над чем этому члену команды стоит поработать, улучшить, или наоборот убрать для блага всей команды?

1. Перед тем, как вы начнете, установите базовые правила для обратной связи.
   • Для получателя: не защищаться. Можно задавать вопросы, но только для прояснения. Делать записи по обратной связи.
   • Для отправителя: давать обратную связь быстро и напрямую. Говорить объективно, фокусируясь на фактах и конкретном поведении.
2. Лучше всего, если лидер в команде будет первым получателем. Убедитесь, что он/она задает правильный тон для всех, четко следуя базовым правилам для получателя.
3. Пусть все участники сядут в круг в центре комнаты, чтобы они могли видеть друг друга. А вы идете вокруг них, обращаясь к каждому с просьбой поделиться с получателем ответом на первый вопрос.
4. Важно! Перед тем как идти с просьбой отвечать на второй вопрос (рекомендации об улучшении), попросите сначала получателя предположить, какие рекомендации ему хотят дать. Это значительно облегчит работу отправителей: им будет комфортнее и проще давать обратную связь.
5. Как только все отправители ответили на вопросы №1 и №2, попросите получателей задать вопросы, но только если эти вопросы нужны для прояснения обратной связи.
6. Затем выберите следующего человека на роль получателя и повторите процесс с пункта 3
7. Ходите вокруг комнаты до тех пор, когда каждый член команды побудет в роли получателя.
8. В конце поблагодарите всех за то, что они согласились поделиться обратной связью.
9. Попросите каждого к следующему митингу подготовиться и поделиться выжимкой из обратной связи, которую они получили: три самых крутых инсайта и одна точка личного роста, над которой они работают.

Следуйте шагам, как описано выше, и вы увидите как растет эффективность вашей команды.

5. Результат

Команда не нацелена на общий результат, когда в ней есть люди, которые заботятся только о своей территории, своей работе. Они сфокусированы на своём персональном успехе, даже если это идет в ущерб успеху команды. Такие члены команды стараются выделить из общего результата свою зону ответственности. И когда из-за этого происходит общий провал, от них последует держурное "к пуговицам какие претензии?".

Вместо этого, вся команда должна быть сфокусирована на общей цели. Каждый в команде готов пожертвовать личным успехом ради достижения цели команды. Команда фокусируется на получении измеримых результатов, успехе проекта, и избегает отвлекающих факторов.

Для продуктовых команд успех может измеряться метриками бизнес-ценности. Например, степень использования функций продукта пользователями. Это помогает держать фокус на том, что важно - то, что использует клиент. И если ориентированная на результат команда вдруг обнаружит, что делает функционал, который навряд ли будет восстребован клиентами, то она дважды подумает, и скорее всего переключится на другой, более важный функционал.

Упражнение по прокачке фокусировки команды - одно из самых важных. Результатом этого упражнения будет командное информационное табло, которое видят все члены команды и все остальные вне команды, и на котором виден прогресс команды по нескольким ключевым областям.

Вы не публикуете цели департаментов (отделов) или личные цели. Это цель (или несколько целей), которые команда выбрала в качестве своего высшего приоритета. И это работает, потому что:

• помогает команде тащить, и фокусироваться на одной общей цели
• помогает команде развиваться
• фокусирует каждого на измеримом прогрессе

Общая командная цель критически важна для успеха команды. Изменение цели команды в течение года может иметь смысл. То состояние, к которому вы пытаетесь привести команды - они работают вместе, удерживая в голове один общий контекст.

Вот как это работает:

1. Объясните команде, что хотите вместе с ними разработать командную цель - нечто одно (или несколько областей), имеющее первостепенное значение для команды на следующие 3-4 месяца.
2. Попросите каждого члена команды записать на бумажку ответ на вопрос: "Какая по вашему мнению у команды единая самая важная цель на следующие 3 месяца, достигнув которую команда будет считать себя успешной?"
3. Соберите ответы на флипчарт для обсуждения и прояснения
4. Сгруппируйте похожие ответы вместе
5. Проведите голосование. Каждый член команды анонимно голосует с помощью двух цветных стикеров (или точек), наклеивая их на флипчарт рядом с вариантами цели, которые он считает приоритетом №1 и №2.
6. Выявите одну или две цели с наибольшим количеством голосов.
7. Попросите команду помочь вам создать метрику для цели, спросите их: "Как мы узнаем, что мы достигли эту цель?"
8. "Что мы можем использовать, чтобы отслеживать прогресс движения к цели?"
9. "Какое информационное табло (как в спорте) поможет нам оставаться сфокусированными на этой цели и в каждый момент времени видеть наш прогресс движения?"
10. Перед началом любого митинга, попросите каждого члена команды рассказать всем его высшие приоритеты для этой недели/месяца. Когда каждый делится со всеми на чём он сейчас сфокусирован, коммуникация улучшается и все понимают, как каждый помогает (или не помогает) команде достичь общей цели.
11. Отслеживайте прогресс с помощью информационного табло на каждом митинге. Вовлекайте команду в преодоление препятствий и празднование успехов.

Необходимые качества фасилитатора

В статье приведены конкретные упражнения для прокачки соответствующих командных качеств. Но ключ к успеху в этих упражнениях и реальным изменениям в командах, которые не откатываются назад со временем, заключается в вашей способности, как фасилилатора, выстроить доверительные отношения с командой в процессе работы. Это значит, что фасилилатор должен обладать следующими четыремя фасилитационными навыками:

1. Культивирование позитивной самоидентификации у всех участников
2. Умение быстро и, что называется, на фактах указать на неприемлимое поведение
3. Лидерство, реализуемое через приглашение и вовлечение, а не через раздачу прямых команд
4. Активное (агрессивное) слушание

Эти четыре качества разрушат весь эффект от ваших усилий по тимбилдингу, либо обеспечат вам, как servant leader, успех.

Нужна консультация?

Если вам нужна бесплатная консультация по профессиональной прокачке команд и фасилитации командных событий, оставьте ваш контакт для связи (перезваниваю в течение одного дня), либо напишите мне в телеграм (как правило отвечаю в течение часа).

Ссылки

В статье использованы следующие источники:

• Патрик Ленсиони "Пять пороков команды" (Бизнес-роман)
• https://www.pricelessprofessional.com/free-team-building-activities-page-2.html
• https://www.scrum-tips.com/agile/the-5-levels-of-team-dysfunctions/